中國有很多低調(diào)的隱形企業(yè)，雖然不怎么作秀、上頭條，但是它們的業(yè)績卻是驚人的。

在中國文具市場，也有這樣一個隱形，他賣筆，賣到了一年40億的業(yè)績！

他把一支筆一年賣到40億

在中國很有很低調(diào)的隱形企業(yè)，雖然不作秀，但業(yè)績驚人，老干媽、王守義十三香、公牛插座等這些隱形大佬一年銷售都是十億級以上，凈利潤都是億級，例如老干媽2014年產(chǎn)值突破40億、王守義2015年業(yè)績突破16億。

而在中國文具市場也有這樣一個低調(diào)的隱形，在文具市場做到了年業(yè)績40億。

2015年一年營收37億，2016年將突破40億

中國文具行業(yè)是典型的"小產(chǎn)品、大市場"，雖然市場規(guī)模超過1000億，但是從事文具制造的企業(yè)高達8000家左右，參與者眾多、中小規(guī)模居多，90%的文具生產(chǎn)企業(yè)年銷售額低于1000萬元。

而它——晨光文具，卻做到了年銷售高達40億。

2015年，晨光文具營收37.49億，同比增長23.19%，凈利潤4.2265億，同比增長24.57%。

2016年，晨光文具依然保持高速增長，前三季度營收34.52億，同比增長20.21%，凈利潤3.95億，同比增長21.41%。按照目前增速，2016年晨光銷售將突破40億。

從小業(yè)務(wù)員到總代理，中國文具品牌

晨光文具創(chuàng)始人之一的陳昇明、17歲進入文具行當，做一名普通的推銷員。

之后，他逐漸成長為韓國、臺灣等新潮文具的總代理商。代理品牌中較為有影響力的是麥克美高品牌，但在1997年金融危機中，這家知名度不錯的公司也難逃倒閉的命運。

上游廠家的倒閉，讓陳昇明被迫思考轉(zhuǎn)型問題：到底該向上游開工廠還是向下游開零售店?思考再三，陳昇明終選擇了開造筆工廠，對造筆一竅不通的他特意聘請專家，一邊學習一邊摸索。他認為：“在沒有任何品牌支撐的情況下的方法就是建制筆廠?！?/p>

晨光文具創(chuàng)始人陳昇明

1999年，晨光完成了代理商向品牌商的轉(zhuǎn)型，開始打造自有品牌晨光。歷經(jīng)十幾年的發(fā)展成為了中國文具品牌。目前，晨光在國內(nèi)書寫工具細分市場所占份額達到9%左右。

文具大王的秘訣

在一個同行90%銷售額低于1000萬元的狀況下，晨光的業(yè)績竟然高達40億，幾乎是多數(shù)業(yè)內(nèi)同行的400多倍。它究竟是如何做到的？

產(chǎn)品力打造、渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，是晨光文具成為行業(yè)大佬的兩大法寶。

注重研發(fā)、設(shè)計

雖說文具是個小產(chǎn)品，但是要做好也是要下功夫，晨光文具對產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計極為注重。僅2015年，晨光全年開發(fā)新品 1907 款，重點開發(fā)品類包括筆芯、兒童美術(shù)產(chǎn)品、辦公產(chǎn)品、紙品等。

更新速度快

學生喜新厭舊的消費心理更為明顯，為了抓住學生的心理，晨光推陳出新、更換包裝的速度極快，滿足了學生“求新”的消費特點，高頻的推出新產(chǎn)品，形成持續(xù)性消費，而學生中一旦產(chǎn)品有特色，還能形成潮流型消費，在學生群體中，更是有持續(xù)收集晨光文具的消費者。

品牌延伸、品類豐富

如今的晨光除了筆芯以外，對相關(guān)產(chǎn)品進行了品牌延伸，提供了一站式消費，例如熒光筆，橡皮，訂書機及釘子，尺子，各種筆記本，小剪刀，便簽、筆筒，筆袋，修正帶，修正液等。

可以說，在文具這個小產(chǎn)品上，晨光并沒掉以輕心，在其年度財報中更是“通過調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，公司設(shè)計研發(fā)方面的功能組織進一步加強”來進行強調(diào)，足見其對產(chǎn)品研發(fā)的重視。

渠道為王

晨光在渠道運作上，符合眾多快消行業(yè)大佬的風格，注重渠道網(wǎng)絡(luò)體系的構(gòu)建，充分發(fā)揮渠道為王的特點。

1、龐大的終端網(wǎng)絡(luò)，近7萬家零售終端

截至2015年12月31日，公司在全國擁有30家一級（省級）合作伙伴、近1200家二、三級合作伙伴，超過6.8萬家零售終端（54,779家標準樣板店、8,464家高級樣板店以及5,345家加盟店）。此外，公司在泰國和越南擁有1800多家零售終端。

目前，這一數(shù)字更是擴大到近7萬左右，可以說晨光在渠道上構(gòu)建了一個強大的網(wǎng)絡(luò)體系。

2、渠道品牌化、構(gòu)建品牌影響力

品牌傳播的方式中，有兩種主要方式，一種是媒體傳播，另一種是渠道傳播，通過渠道形象進行傳播。

晨光與得力通過媒體的拉動不同，它所采用的方式和公牛插座的方式類似——渠道中端的VI形象建設(shè)，統(tǒng)一為經(jīng)銷商代理商更換門頭，全國7萬左右的終端，就是7萬多個活的品牌廣告。

（晨光的這種品牌化的連鎖經(jīng)營模式并非一蹴而就，而是有個循序漸進的過程。2004年做渠道建設(shè)時，晨光開始做店頭，文具店名稱一半是“晨光”的LOGO，一半是店名，如“小草文具”，晨光稱之為“樣板店”，這為晨光開展加盟連鎖打下基礎(chǔ)?，F(xiàn)在晨光的加盟政策中明文規(guī)定，樣板店有申請加盟店的優(yōu)先權(quán)。）

3、廠商深度協(xié)同合作

經(jīng)過長達10年的耕耘，晨光和自己的渠道代理商形成了深度協(xié)同合作的關(guān)系。

2004年開始，陳昇明下決心規(guī)范渠道。在此之前的兩三年間，他一直把擴大生產(chǎn)規(guī)模作為重頭戲來抓，當時的渠道屬于完全開放性的，代理商都是多品牌經(jīng)營，甚至都有賣100家以上產(chǎn)品的省級代理。

初規(guī)范渠道時，晨光先做一年的宣傳工作，向大家傳達晨光做專屬渠道的思想。起步階段，很多經(jīng)銷商認為晨光的做法屬于砍了自己的財路，不愿意合作?！皩嵙姷慕?jīng)銷商能談攏。我們當時也不一定選擇實力強和的，而是選擇跟晨光思想、認知度、價值觀一致，溝通效率高的來合作?！?/p>

晨光的經(jīng)銷商被稱為“伙伴或者叫戰(zhàn)略伙伴關(guān)系”，在陳昇明看來，廠商跟代理商是一種非常脆弱的買賣關(guān)系，但雙方思想高度保持一致時，這種關(guān)系就不一樣了?！拔覀兊暮献骰锇榭梢匀淌芮捌诘奶潛p甚至沒錢賺，他付出以后可以暫時不要回報，但是你的客戶不可以。”

渠道管控一直以來都是難題，也是眾多企業(yè)的一個難題。能真正做到位的極少！中國市場龐大、分散，渠道管理讓企業(yè)，尤其串貨對快消來講幾乎是癌癥。

晨光的創(chuàng)始人陳昇明本人就是從銷售到經(jīng)銷商、全國總代一路走來，對于經(jīng)銷商遇到的很多問題，都很清楚，對經(jīng)銷商進行溝通、指導，都能到位，同時晨光也打造了一直的管理團隊。

在渠道管理上，快消品領(lǐng)域的寶潔、可口可樂均有超過1萬名銷售員，統(tǒng)一、康師傅少也需8000名業(yè)務(wù)員，但晨光總部只需投入60人，陳昇明的秘訣就是：“層層投資、層層分享?！薄?/p>