1951年，利樂公司在瑞典隆德成立，60多年后的今天，利樂已在全球約170個市場上銷售，是全球的液態(tài)食品包裝系統(tǒng)供應商之一。

1972年利樂進入中國，但當時中國人并未接受常溫奶，利樂包裝也毫無市場可言。直到上世紀80年代，利樂依然處于困難的市場開拓期。

到90年代后期，伊利、蒙牛這兩家如今乳業(yè)的巨頭，在利樂的扶植下迅速打開中國的常溫奶市場，利樂在中國市場進入超高速發(fā)展期，并走向頂峰。

利樂包裝走的路線是先搞定大企業(yè)，比如伊利和蒙牛。那么，它是怎么跟這兩家開始合作的？

從技術角度來看，利樂包裝能夠有效地阻隔空氣和光線，防止牛奶和飲料變質。利樂從其技術優(yōu)勢入手，實施了打開市場的步，即圍繞自身基因，與生產(chǎn)廠家產(chǎn)生高度黏性，并介入產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)下游。

當時中國絕大多數(shù)奶制品企業(yè)都可謂“初創(chuàng)企業(yè)”，蒙牛也不例外，初創(chuàng)企業(yè)頭疼的問題莫過于資金欠缺、專業(yè)能力不足、市場影響力小。

利樂豐富的包裝產(chǎn)品陣容

針對此，利樂與他們開展了深度的合作：

一是提供融資價值。乳品企業(yè)向利樂購買生產(chǎn)設備只需交付20％的貨款，但客戶需履行若干年只向利樂購買包材的承諾。

二是提供智力服務。利樂充當提供從生產(chǎn)到營銷系統(tǒng)解決方案及輔助實施的行業(yè)咨詢公司角色，提供生產(chǎn)技術、工藝以及市場營銷指導。

三是給予影響力支持。利用利樂在飲料行業(yè)的影響力和經(jīng)驗，協(xié)助乳品企業(yè)談判建設分銷網(wǎng)絡。

這一步奠定了利樂在中國的基本商業(yè)模式，但是光憑此也無法根本鎖定客戶，因為利樂可以這樣做，其他廠商也可以效仿，甚至提供更加優(yōu)惠的價格。

利樂的高明之處在于它的第二步，即沿行業(yè)鏈尋找機會，解決消費者關注的問題，打開價值空間。

早在中國乳業(yè)三聚氰胺等問題爆發(fā)之前，利樂就敏感地預知到食品是行業(yè)中薄弱又新興的環(huán)節(jié)，是未來利潤的流向。他們率先在技術上構建了一個“生產(chǎn)過程系統(tǒng)”，即根據(jù)包裝上的識別碼，可以追溯產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，甚至提供原奶的奶牛。這個系統(tǒng)可以使全部生產(chǎn)信息以數(shù)字化的形式存儲下來。

借助利樂的這個系統(tǒng)，乳品企業(yè)可以實施生產(chǎn)管理、績效考核、渠道管理等等。

與此同時，利樂的追溯系統(tǒng)是帶有“壟斷性”的，乳品企業(yè)如果使用其他品牌的無菌包又希望進行生產(chǎn)追溯的話，就只能投入巨資自行開發(fā)一套系統(tǒng)，這無疑是不合算的。

憑借在識別碼上的創(chuàng)新，利樂真正抓牢了在中國的市場份額，并實現(xiàn)了從乳品包裝制造商到食品管理系統(tǒng)提供者的華麗轉身。

這個案例也充分說明，企業(yè)通過價值鏈分析利潤流向并提前布局，所能帶來的巨大經(jīng)濟價值。